Пятый рейс / Маркетинг эксклюзива  
Пятый рейс
Тонкости дела
Стратегии и перспективы
Маркетинг эксклюзива
Юрисдикция
Ценителям эксклюзива
Гешефт
Карьера Титанов
Клуб Пенни-Сток
Денежные перцы
Сочный эксклюзив
Эпопея "наличных"
Анекдоты

    
      
Российский банк в швейцарском духе

Несколько полезных идей для профессионала

В свое время еще Филип Котлер отмечал, что фирмы услуг значительно отстают от фирм-производителей в практическом использовании маркетинга. Первые поползновения отечественных банкиров на пути освоения возможностей маркетинга ничем ни отличались от первых шагов, сделанных их западными коллегами. Первоначально маркетинг, применительно к банковской сфере, воспринимался только лишь как сочетание мер стимулирования сбыта с приветливостью персонала. Надо сказать, что на сегодняшний день многие российские банки так и остались на этом этапе познания маркетинговых технологий, а иные не дошли даже и до него. Впрочем, последние, скорее всего, уже канули в лету, не пережив грандиозных финансовых потрясений, существенно проредивших многочисленные банковские ряды. Те же, кто остались, в поисках нетрадиционных решений все же начали обзаводиться маркетинговыми службами.

Жил-был банк
В те времена, когда в банковскую деятельность ударились все, кому не лень, одна из стандартных схем существования "маленького" банка, не обремененного обслуживанием столь желанных сердцу любого банкира бюджетных счетов, выглядела так. Первоочередной задачей являлось привлечение как можно большего количества клиентских денег, которые, в свою очередь, вкладывались в "сомнительные", но высокодоходные мероприятия типа ГКО, после чего часть дохода в виде процентов возвращалась к клиентам, а часть - оседала в банке. Подобный вариант сбыта своих услуг, подкрепленный распространенными стереотипами мышления, являлся одним из основных принципов маркетинга для большинства банкиров. А как еще можно работать? - такой вопрос задавался в исключительных случаях.

"Утро после революции" наступило 18 августа 1998 года, когда карточный банковский домик рухнул, а тем, кто смог выбраться из-под его руин, потребовалось срочно переосмысливать свое положение.

Все могло бы быть...
В сущности, как минимум, половина всех совершаемых ошибок происходит по незнанию, и, может быть, изучение теории маркетинга и практическое использование его возможностей спасло бы не один десяток банкиров (впрочем, как и рекламщиков, торговцев, и так далее по списку наиболее пострадавших от кризиса). Хотя, по большому счету, кризис, - всего лишь следствие проблемы. Не будь его, такие факторы, как обострение конкуренции и рост издержек, рано или поздно оказывают влияние на любой вид коммерческой деятельности. Поэтому нетрадиционные подходы к работе, помогающие одерживать победы в конкурентной борьбе, должны применяться всегда. При этом в выборе новых возможностей следует помнить о том, что любые методы называются "нетрадиционными" только до тех пор, пока они используются ограниченным числом субъектов. В противном случае они приобретают массовый характер, и тогда необходимо все начинать заново.

Если говорить конкретно о банковской сфере, то большинство маркетинговых стратегий, успешно применяемых в ней, уже давно апробировано на Западе, поэтому нашим банкирам в этом вопросе приходится несколько легче: им не нужно "изобретать велосипед". Но справедливости ради надо отметить, что западные технологии отличаются очень строгими порядками, а отечественных клиентов, генетически не предрасположенных к "игре по правилам", подобная "зарегламентированность" раздражает. Поэтому практически все иностранные разработки требуют адаптации к специфическим условиям российской действительности.

Конечно, в рамках одной статьи невозможно уместить все маркетинговые ходы, применимые в банковской системе, поэтому далее мы рассмотрим только две стратегии, используемые в реальной практике "ИСТ БРИДЖ банком".

Банк, которому не нужны вклады граждан.
Главное направление, которое было выбрано как наиболее выгодное, - это работа с корпоративными клиентами. Этому выбору предшествовал тщательный анализ положения на банковском рынке, в ходе которого был выявлен целый ряд причин, по которым руководство банка отказалось от обслуживания населения.

Огромное недоверие подавляющего большинства граждан ко всем членам банковского сообщества, кроме, пожалуй, Сбербанка.

Необходимость создания разветвленной сети филиалов и представительств, требующая значительных финансовых вложений.

Конкуренция с крупными банками универсального характера, уже имеющими успешные наработки в этой области (клиентская сеть, "раскрученное" имя, большое число филиалов, штат работников и т.д.).

Необходимость создания института кредитования физических лиц, продиктованная тем, что единственной формой возможных залогов в России является недвижимость. А она, в свою очередь, представляет собой весьма рискованный актив, подверженный значительным колебаниям цен.

Общая экономическая нестабильность в стране, превращающая привлечение средств населения сроком более, чем на три месяца, в неоправданный риск.

Необходимость формирования состава клиентуры банка численностью не менее 10 тысяч человек. Для привлечения такого количества клиентов опять-таки потребовалось бы затратить солидные денежные средства (на рекламу и подобные мероприятия) безо всяких гарантий достижения результата.

Таким образом, за исключением проведения валютных обменных операций (традиционно приносящих доход) или случаев, когда физические лица обслуживаются корпоративно, работа с населением была признана достаточно бесперспективной.

Кто платит?
Главное противоречие между двумя сторонами - клиентом и банком старо как банковский мир. Со своей стороны, клиент хочет, чтобы ему предоставляли качественные услуги и при этом соблюдалась надежность сохранности его средств. Банк, в свою очередь, должен зарабатывать средства хотя бы к собственному существованию, чтобы предоставить эти самые качественные услуги. При этом он не может рисковать средствами клиента, вкладывая их в доходные, но ненадежные финансовые инструменты.

В той социально-экономической ситуации, которая сложилась в нынешней России, основным показателем надежности банка является сверхвысокая ликвидность его активов. Иными словами, "живые деньги" должны иметься в наличии всегда, а остатки денежных средств, хранящихся на корреспондентских счетах в Центральном банке и в валютной кассе, должны превышать остатки средств на счетах клиентов. Постоянно обеспечивать такой порядок банк может тогда, когда клиентские деньги вообще никуда не вкладываются, иначе риск их потери, в той или иной мере, существует. Таким образом, такая статья дохода, как заработок на "прокручивании" клиентских денег, в рамках рассматриваемой модели "самого надежного банка" отсутствует. Доходы от кредитования клиентов в банке подобного образца также не могут быть велики, так как предоставление кредитов носит исключительно технический характер и все они являются самыми, что ни на есть, краткосрочными.

В результате, полностью разорвать замкнутый круг противоречий между "надежностью" и "доходностью" можно только следуя принципу: "Все заработки банка должны формироваться за счет комиссионных сборов, взимаемых с клиентов". При этом деньги от клиента получаются за каждую банковскую операцию: будь то перевод денежных средств или какая-либо валютная операция. Собственно, в этом и состоит принципиальное отличие данной маркетинговой стратегии от традиционного подхода, когда банк фактически получает свои доходы посредством использования тех же самых клиентских средств, но делает это "закрыто".

На Западе подобная практика получила широкое распространение: клиент готов оплачивать высокий уровень банковского сервиса (как и любые другие услуги) и надежную сохранность своих средств из собственного кармана. В нашей стране число банков, работающих по данной системе, пока невелико, но постепенно их количество растет вместе с числом клиентов, которых устраивают такие "правила игры".

Таким образом, одним из маркетинговых подходов к банковской деятельности может стать нетрадиционное решение вопроса об источниках дохода.

Мал золотник,да дорог
Еще один маркетинговый принцип, которым руководствуются в банке, звучит так: "Получить выгоду может любой участник рынка - независимо от размеров бизнеса". Например, на сегодняшний день количество клиентов Ист Бридж банка составляет 2000 организаций, при этом достаточно активными из них является две трети. На первый взгляд может показаться, что с таким узким кругом клиентов выжить невозможно. Однако само существование банка уже опровергает это предположение, а тот факт, что он регулярно выходит на первые места в рейтингах крупнейших банков (хотя руководство банка до сих пор считает его небольшим), напрочь развеивает все оставшиеся сомнения.

В чем же секрет?
В первую очередь, причина успешной работы кроется в следующем. В отличие от товаров, банковские услуги не могут быть упакованы и выложены на прилавок: банковское обслуживание предполагает личный контакт с каждым клиентом. Естественно, что информация об интересах и потребностях клиента, получаемая в ходе такого общения, накапливается и анализируется гораздо быстрее, чем в крупном банке. Последнему, чтобы быть в курсе событий, нужно систематически проводить качественные исследования среди потребителей своих услуг. В этом плане "маленький" банк оказывается в более выигрышном положении и способен к более гибкому маневрированию по отношению к потребностям своего клиента. Помимо того, что клиентам могут предоставляться нетипичные услуги, в банке может использоваться гибкая система тарифов, которые позволяют достигнуть договоренности с любым клиентом. Иными словами, банк такого образца способен создать максимум возможностей для работы персонально каждому из своих клиентов.

Фактически, в этом случае речь идет о демассификации потребления товаров и услуг, господство которой специалисты предрекают в текущем веке. Общество массового потребления, созданное промышленной революцией, постепенно превращается в демассифицированное общество, для которого характерен индивидуальный подход к потребителю и повсеместное использование тенденций микромаркетинга. Шаблонное тиражирование товаров и услуг уже не устраивает клиента, который требует внимания к своей отдельно взятой персоне.

Во-вторых, количество сотрудников банка подобного образца не превышает тридцати человек, что, естественно сокращает в том числе и такие расходные статьи, как оплата труда и содержание помещений.

И, наконец, компактная структура банка способствует быстрому принятию решений со стороны руководства и оперативному реагированию на изменения внешней среды.

Безусловно, данные тезисы ни в коей мере не призваны поставить под сомнение возможность эффективной работы в будущем для крупных финансовых структур - перед ними стоят совершенно иные задачи и они применяют другие маркетинговые стратегии. Другое дело, что пример, приведенный в данной статье, лишний раз служит доказательством того, что правильный выбор, а также модернизация концепций маркетинга позволяет осуществлять успешную деятельность в любой области, независимо от негативных факторов влияния.

И. Бородина
Журнал "Маркетолог" 
er
  © hautefinance
© design by: directdesign